未来麦格纳将在中国高速发展
——专访麦格纳国际公司首席执行官唐·沃克
日前，麦格纳国际公司（MAGNA,下文简称“麦格纳”）第三届世界级制造大会在上海召开。麦格纳全球总部的所有高层领导、六大事业部的总裁及各个事业部生产、运营、质量和采购负责人在两天时间内，共同探讨了企业宏观战略、各地区发展策略等重要议题。
会议举办期间，麦格纳首席执行官唐•沃克接受了本报记者的专访。
“麦格纳首要发展中国市场”
《中国汽车报》：据了解，这是麦格纳第一次在中国举办世界级制造大会．前两次分别在北美及欧洲地区举办。北美及欧洲都是麦格纳的重要市场，这次在中国举办这个与财报年会同等重要的会议，有什么特殊意义？
唐•沃克：这个会议的确很重要，在中国举办大会也很重要。我的中文名片就是为了参加这次会议准备的。
“世界级制造系统”是麦格纳内部的一个称呼，其实它不单指生产领域，还包括工程技术、项目管理、供应商管理、物流管理等方面的能力。总之，是与产品相关的方方面面。麦格纳在全球范围内有近300座工厂，很多工厂具备了世界一流工厂的水平，今年在中国投入运营的几座工厂管理水平毫不逊色。
我们今年在中国召开世界级制造大会，是想在麦格纳内部传递这样一个讯息：中国是麦格纳在全球范围内首要发展的市场。同时，大家通过会议，了解中国工厂的运营情况。也希望各事业部更加重视将先进产品和工艺带到中国来这件事。
《中国汽车报》：之前采访麦格纳高层领导时，都没有公布过销售预期。现在是否有中国业务在麦格纳全球业务中所占比重的规划？今后几年中国业务有具体目标吗？
唐•沃克：麦格纳确实没有制定很具体销售目标的惯例，但对于未来，我们有一个发展蓝图，所有销售预测都是根据公司的发展走向确定的。此外，麦格纳几乎所有客户都是全球性企业，他们需要麦格纳能站在全球布局的高度，更好地支持他们在各地的业务及项目。
不过今天我可以告诉你，今年麦格纳的全球销售额预期为340亿美元。如果我们能够平衡中国与全球其他地区业务的发展，那么到2015年，在中国总销售额达20亿美元应该是一个合理规划。到2020年，我们期望这个数字达到40亿美元。当然，这意味着未来几年麦格纳将在中国高速发展，我们正努力寻找更多发展机会，实现销售额增长将依赖于现有产能提升。另外，我们会将目前中国市场欠缺的产品拿到这里生产，与中国汽车企业共同成长。
至于地区市场对总销售额的贡献率，我们不设具体目标。因为人为设置一个数字很可能导致决策过程僵化，形成不合理的资源配置。分权化管理是麦格纳的特色，只要旗下各事业部人才到位、产品技术创新到位、世界级制造体系到位，那么增长将是自然、有机的。
在发展中国家尤其是金砖四国，麦格纳在巴西的业务持续增长；在俄罗斯，早在2004年麦格纳就设立了分支机构，发展稳定；印度车市虽然发展相对较慢，但我们在普内、德里已经建立起一些工厂。当然，中国车市是全球增长最快的市场，麦格纳的投资自然会流向发展机会更多的中国。在北美，我们仍是最大的汽车零部件供应商，远超过这一地区的其他竞争对手。在欧洲，麦格纳也保持着较强竞争力。
《中国汽车报》：麦格纳对在中国的发展预期很高，哪些业务将快速增长？
唐•沃克：动力总成、车身与底盘结构件、车镜与闭锁，是目前发展较快的三块。另外，斯太尔的增长也很快，但增长主要集中在工程开发领域。
《中国汽车报》：麦格纳是否测算过，到2020年实现的业务增长中，哪些源自中国当地客户，哪些由海外客户提供？
唐•沃克：到2015年，我们在中国业务的客户构成中，大约70%是跨国公司的合资企业。车镜是麦格纳与本土汽车客户合作最多的一个事业部，将逐步扩大与本地汽车企业合作发展。
麦格纳强大的工程能力是区别于其他汽车零部件供应商的特点之一，以麦格纳斯太尔为例，与中国观致汽车的合作为业内所熟知。
“非集权组织结构令决策更迅速”
《中国汽车报》：今年麦格纳获得大众、宝马等整车企业颁发的供应商奖项，你评价获奖原因时说，创新的企业文化一直以来都是麦格纳取得成功的关键。麦格纳的创新企业文化包括哪些方面？
唐•沃克：麦格纳有三个工作重点，一是世界级制造，二是创新，三是人才发展。整体来说，这些都应该是创新文化的内容。例如，麦格纳在全球有10万多名员工，我们面临如何在不同文化背景的各地区，保持公司企业家精神的挑战。所以在人员发展方面，我们有领导力发展系统。
麦格纳创新的企业文化，可以追溯到公司创始时期，我们的非集权组织结构可以让公司快速作决策。主要是授权工厂管理者，使用优良设备，制造市场需要的产品。这次会议我体会很深的一点是我们中国工厂的企业文化。我发现一些工厂的很多员工在这工作的时间与厂龄相当，这与人员流动较频繁的雇用市场形成巨大反差。这也是我们的企业文化——员工看到企业有巨大成长潜力，愿意成为其中的一分子。
“健康的财务状况决定企业能否持续发展”
《中国汽车报》：2008年国际金融危机期间，一些美国整车企业遭遇“生死危机”，当时麦格纳是否也受到影响？回头来看，麦格纳在应对这次金融风暴的过程中，吸取了哪些教训？
唐•沃克：2008年爆发的国际金融风暴，虽然称不上是麦格纳遇到的“生死关头”，但通用汽车和克莱斯勒都是麦格纳的大客户，这两家企业当时面临破产，好在最终他们成功进行了资产重组，资产负债结构得以优化。如果当时通用汽车或者克莱斯勒真破产了，很可能无法支付供应商的货款，那么大量没有充足现金流作保障的供应商将无力偿还债务。这种情况一旦延续几个月，将导致供应商破产，其他整车企业将失去零部件供货源。一系列连锁反应可能导致整个北美汽车产业崩溃，最终影响全球汽车业。
经过这次危机，美国和加拿大政府都意识到汽车行业对整个国家经济的重要性，开始重视汽车市场健康发展。就像目前中国政府也很重视汽车行业发展、俄罗斯政府持续关注汽车业对拉动就业的作用一样。
对整车厂而言，通过这次危机，他们更加认识到健康的财务状况对企业长期稳定发展有多重要。作为汽车零部件供应商，麦格纳一方面在选择客户时，更加关注其财务状况，同时，也关注自已的成本控制情况和财务状况。我认为未来通用汽车和克莱斯勒在挑选供应商时会更加慎重，将选择财务相当稳健的供应商，他们要有承担员工发展、科技创新、工程开发的经济能力，并且能够实现全球化发展。
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